Animer une équipe en télétravail : la nécessité d’affirmer une nouvelle posture managériale.

En tant que Executive Coach, je suis en ce moment témoin, des questions que se posent les dirigeants et les managers sur la façon d’appréhender le management en télétravail. Si certaines entreprises, certaines équipes et certains managers ont très vite trouvé leurs aises dans ces nouvelles organisations, d’autres managers font en revanche face à des difficultés certaines : un manager bien assis dans sa posture managériale en présentiel peut ainsi être profondément déstabilisé par l’éloignement physique de son équipe, tandis qu’un collaborateur normalement excellent contributeur, voit lui aussi son niveau de productivité s’effondrer. Isolement des collaborateurs, hyper contrôle du management ou laxisme généralisé, baisse supposée ou réelle de la productivité, difficulté dans les sujets impliquant des collaborations multiples etc. Ces maux non exhaustifs sont selon moi le fruit d’une impréparation de l’organisation au passage au télétravail.

Le télétravail à grande échelle est un véritable crash-test pour le niveau de maturité managériale des équipes, pour l’état de confiance intra-organisation et pour le niveau d’autonomie des collaborateurs.

Passer en télétravail sans chercher à adapter sa posture managériale et son organisation, reviendrait à faire du ski de fond avec des skis de descente !

Si cette transition peut être semée d’embûches, de petits gestes et quelques adaptations simples peuvent avoir un impact positif et décisif. Je partage ainsi, quelques conseils afin d’adapter son « matériel managérial » avec agilité, à la généralisation du télétravail :

1.     Fédérer autour d’un sens collectif

En télétravail, les journées des collaborateurs ont vite tendance à se ressembler. Pour beaucoup, les semaines ressemblent à un tunnel de visioconférences, de calls, de mails et d’injonctions toutes plus urgentes les unes que les autres. Ce quotidien sans perspective de changement est source de lassitude voire de démotivation profonde.

Alors, plus encore qu’en présentiel, il est indispensable de savoir pour quelles raisons on travaille. Ces raisons, ne peuvent être qu’un joli salaire ou le magnifique roof top du siège. Tout cela est vain. Tout cela ne suffit plus. Alors cette crise est une merveilleuse occasion, de se rassembler, de faire corps, dans un projet commun ; un projet, qui au-delà d’objectifs court-termistes saura mobiliser les énergies, développer l’envie et la fierté à travailler ensemble. Je pense par exemple à cette équipe marketing que j’accompagne et qui s’est donnée comme ambition de devenir la référence nationale dans son secteur, en matière d’expérience client.

Que l’on appelle cela Purpose, Why ou Quête…Peu importe. Mais il est indispensable de permettre à chacun de savoir pour quelle raison il exerce son art.

2. Clarifier ses attentes et la contribution de chacun dans ce récit commun

Avoir une vision commune et prendre conscience d’un dessein collectif est indispensable. Mais Il est fondamental de bien clarifier le rôle de chaque collaborateur, maillon de cette chaine vertueuse, dans ce récit : donner un rôle, spécifier une feuille de route et les attentes liées. Le passage en télétravail est une excellente occasion de faire le point voire de spécifier cette feuille de route, dans ce nouveau contexte.

3. S’investir quotidiennement dans la communication

Puisque le télétravail complique les formes de communications improvisées, informelles et spontanées, il faut se faire preuve de volontarisme en la matière : un contact quotidien individuel ou collectif est le minimum. Si les lignes de reporting le permettent, passer un coup de téléphone quotidien, rapide à ses collaborateurs peut ainsi être un geste managérial positif : pour se dire bonjour, pour montrer que l’on est soucieux et impliqué dans le quotidien des équipes ou faire un point rapide sur un sujet : on ne communique jamais trop.

Un manager doit en effet penser et déterminer ses points de passage collectifs et individuels. Cette stratégie de communication permet-elle de maintenir un collectif opérant et des relations individuelles engageantes ?

4. Définir des règles d’engagement claires en matière de communication

Quelle audience ? (Equipe, Comité restreint, One to One) et quel canal ? (Visio, Messagerie, instantanée, Call, Mail). Le manager d’une équipe en télétravail doit à la fois assurer une communication efficiente dans son équipe, tout en préservant ses collaborateurs de la saturation informative.

Sur un théâtre d’opérations militaires, les règles d’engagement, permettent d’engager les bonnes ressources, au bon niveau, dans les bonnes circonstances. Pour le manager et son équipe en télétravail, les règles d’engagement doivent permettre de définir qui mobiliser, sur quel type de sujet et quel canal de communication utiliser. Par exemple : définir que la visio sera utilisée pour les réunions collectives quotidiennes, tandis que la messagerie instantanée sera utilisée pour des besoins de réponses ou d’informations urgentes, tandis que le mail sera un canal destiné à partager des informations complexes de moindre degré d’urgence.

5. Faire preuve d’empathie et d’adaptation

Plus qu’en présentiel, le télétravail renvoie à l’inégalité de chacun de vos collaborateurs. Certains sont dans des lieux de vie confortables et spacieux, d’autres vivent dans un 20m2. Certains sont libérés de contingences logistiques, tandis que d’autres doivent composer avec les enfants de retour de l’école etc. Un manager doit savoir écouter, entendre et devancer le mal-être et les difficultés de ses collaborateurs. On peut rester exigeant en tenant compte des contraintes de chacun. S’il y a par exemple un échange quotidien à caler avec l’un de ses collaborateurs, il peut être opportun, de déterminer un moment adapté aussi aux contraintes logistiques et personnelles de chacun.

De façon globale, il faut être vigilant aux signaux faibles (irritabilité, hyper émotivité, silence etc) de certains collaborateurs, qui peuvent mal vivre le télétravail.

6. Allouer les bonnes ressources à son équipe

Un bon artisan dispose de bons outils. Cela vaut aussi dans le monde des services.  Il me semble indispensable, de faire preuve de leadership en veillant à ce que ses collaborateurs disposent du bon matériel informatique, de casque, voire de postes de travail respectant leur intégrité physique. Ce sujet mérite de mouiller sa chemise, pour défendre une allocation budgétaire sur l’ensemble ou sur des cas prioritaires.

7. Perpétuer l’existence de la vie sociale de l’équipe

Une équipe ce n’est pas qu’un cadre d’échange professionnel. C’est un système avec ses rites, ses rendez-vous festifs ou ces petits moments de vie sociale. Si l’usage était d’aller déjeuner ensemble le vendredi midi ou de prendre un verre le jeudi soir, il faut perpétuer cela en s’adaptant : une pizza party sur Teams, un apéritif sur Zoom ? Peu importe. Mais il faut donner un cadre à ces moments. Cela évitera par ailleurs que la réunion d’équipe soit un curieux gloubiboulga où cohabitent partage d’informations professionnelles et sujets personnels, dans des tours de table fleuves.

Finalement, le télétravail est l’opportunité de devenir un peu moins manager pour devenir un mentor. Le télétravail est avant tout une histoire de confiance : confiance dans sa posture de leader, qui doit rester visible en télétravail. Et confiance, envers ses collaborateurs. Accepter de ne pas avoir de prise sur leur agenda minute par minute. Fixer un cap clair, donner les moyens de réussir. Moins de contrôle, plus de confiance et de responsabilisation, tout en développant le niveau de relation, c’est cela la clé des équipes efficaces en télétravail.

 

Dimitri Aït-Kaci